中通市政长河大道施工现场

　　山东柳湖酒店管理有限公司增强了国有经济的活力和影响力

　　恒祥能源推出气代煤工程

　　记者 蒋丽君 见习记者 赵凤瑞

　　8月，骄阳似火，而更为火热的是德州市中通市政工程有限公司的生产经营。以前中通市政是属于德州经济技术开发区管委会公用事业局直接管理的企业，业务很简单，主要就是承揽开发区城建计划内的工程项目，年收入五六千万元左右。看现在，中通市政2018年的营业额有望达到2亿元，大约是之前收入的三倍多。

　　中通市政的命运转折点，出现在2016年。

　　2016年之前的德州经济技术开发区共有国有企业22家，其中实际有经营业务的只有12家,中通市政就是其中之一。当时，大多数企业像中通市政一样，呈现“等、靠、要”的状态，企业自身造血能力很差，市场竞争能力薄弱等这一系列的问题，紧逼着经开区大刀阔斧地进行深刻的自我革命。

　　目前，经开区的国企历经两年的“断奶阵痛”，已经从政府附属物逐步转变为适应市场经济体制要求的独立市场竞争主体的现代企业。

　　“瘦身健体”，提质增效

　　2016年初，德州经济技术开发区开始启动国企改革。

　　进行国有企业改革首先需要建立一个适合自身条件的改革框架，在这个问题上经开区找到了自己的突破口。

　　要形成新框架，必须打破原有格局进行重新洗牌。

　　洗牌前，理顺自己手里有什么牌是关键。初期，经开区管委会同券商、会计师、律师进行充分的初步尽职调查，摸清现有企业的股权结构、人员构成、经营情况、财务状况，综合考虑开发区今后发展需求与现有企业实际情况，形成投融资体制创建方案。

　　找专业的人，做专业的事。经开区聘请上海正略钧策管理咨询公司作为国企重组与管控结构设计的管理顾问。项目组经过2个月调研，对管委会主要领导、20余家国企中高层人员进行了1000余次深入访谈，完成了对区属国有企业现状调查，确定了建能集团的发展战略与目标，制定了集团重组整合的方案。

　　按照方案，组建了建能集团、高创中心、云端电子商务、开融投资发展公司四大国有公司。整合全区国有资产资源，形成了以建能集团为中心的国有资产运营管理公司，以高创中心、云端电子商务为核心的科技、电商孵化器，以开融投资为中心的国有资本投资公司。

　　2016年，经开区将资产优良和现金流充裕的企业纳入建能集团，其余10家没有实际业务的“僵尸”企业采取“一企一策”方式，通过注销、改制、政府购买服务等形式逐步过渡经开区一块一块地啃下“硬骨头”，完成了改革。

　　最终，通过兼并、合并、剥离分拆等方式，对建能集团下属子公司进行重组，成立国有独资公司，形成地产开发、市政建设、建设服务、能源和现代服务五大板块。经过两年的发展，截至目前，建能集团一共有15家全资子公司、11家参股公司。

　　从“靠山吃山”到“自谋出路”

　　2017年，建能集团总资产超40亿元，年收入额大概是在3亿左右，净利润在3000万元左右。

　　这张漂亮的成绩单，取得并非偶然。

　　以前的中通市政，业务可以依赖管委会指派，五千多万元的城建计划肯定“花落”其家，丝毫没有压力，仅靠着几条路修完了，员工工资全部保住就可以了。

　　而现在，作为建能集团下的二级子公司，为了开拓市场，不仅局限于经开区，触角已经拓展了德州境内。2017年不仅营业额达到了改革前的三倍多，企业员工收入与公司利润挂钩，在这种情况下，营业收入高、利润高，员工拿的工资就高。

　　“目前来看，通过市场行为，绝大部分公司的收入是增长的，员工工资必然跟随上涨。”建能集团总经理李英培告诉大众网记者。

　　德州经济技术开发区恒祥能源有限公司属于公用事业类公司。“按照以前的市场定位，燃气公司做好公益属性的工作即可，随着国企改革，企业更多考虑的是良性发展的问题。”恒祥能源属于建能集团能源板块，其董事长杨锋也道出了改革前后，公司变被动为主动的思路。

　　同样得到改变的还有德州柳湖投资发展有限公司。该公司董事长郑长胜说，在2017年2月份、3月份先后成立了德州柳湖商贸有限公司和山东柳湖酒店管理有限公司，采取国有控股的混合所有制形式，走在了德州市国有企业混合所有制改革道路的前列，极大增强了国有经济的活力和影响力，放大了国有资本的功能。

　　像中通市政、恒祥能源、柳湖投资一样的12家老国企，都有着相似的发展经历。

　　从原先政企难分，缺乏竞争观念，没有完善的现代化企业制度，到现在建能集团旗下的子公司已经可以独当一面，适应市场竞争的体制，逐步由上级主管部门分配任务转为自主承揽任务；党政领导干部全部实现了与企业任职身份脱钩，真正实现政企分开、规范管理。

　　工作机制的创新和发展使经开区取得了职能管理上的突破，国企投向更加突出，企业功能定位更加突出。本次国企改革突出构建“实体经营＋资本运作＋股权投资＋融资服务”的综合运作平台。具体承担经开区内基础设施建设，产业支撑引导，金融服务，创新创业扶持等四大功能。

　　涵养两年，蓄势待发

　　改革中的经开区“单刀直入”，不回避问题，形成了独立的工作体系；在管控、组织架构、用人机制、财务管理、重点项目管理等方面形成了自己的“经开经验”。

　　李英培向记者讲述了改革后“5>12”的奥秘。

　　改革后的国企更大的优势体现在，企业由原来的单打独斗，变为现在的抱团取暖，持续推动国有资本做大做强做优。

　　经过两年的涵养蓄势，经开区在新旧动能转换和经济发展中，大胆创新。

　　“建能集团当前的发展规划是以德州经开区为立足点，逐步拓展德州乃至山东周边区域市场。”李英培说，建能集团的目标是，成为以追求资本增值和产业发展为目标的战略型投资控股公司，打造山东地区国有资产经营管理平台公司的标杆。3年内实现集团公司AA＋评级；5年内实现控股子公司上市或至少并购一家上市公司；总资产规模实现稳步增长。通过政府的积极引导，带动新兴产业培育、传统产能提升、落后产能淘汰闲置土地厂房盘活等领域投入。

　　目标已定位好，就需要当下“加速跑”。目前，建能集团聚力补齐投融资短板，提高经开区金融活力。

　　在投融资平台建设上，建能集团直接面向资本市场，进行多种金融产品的对接和尝试。当下，10亿元企业债券的发行正顺利推进；德州新能源汽车产业园项目建设基金、产业发展基金已组建完成；与山东青石投资管理公司合作成立德州市广泰资产管理公司，全力推进区内不良资产业务投资。

　　李英培说，要把精力用在新兴产业扩规模上，建立新旧动能转换基金，助力经开区推动新兴产业成组布局，重点支持东部城区重大基础设施和土地熟化资金需要，引进一批一批高新技术产业，力争在优勢领域实现颠覆式、爆发式增长。

　　“步子一步一步迈，饭一口一口地吃。”李英培说，国企改革第一年处理遗留问题，第二年考虑发展问题，第三年聚力创新升级，经过两年时间的涵养，经开区的国有企业正蓄势待发，铿锵前行。